QVT : le rôle clé du manager direct

La qualité de vie au travail dans une organisation se traduit/se manifeste par la motivation (l’engagement) de ses collaborateurs.

Le manager direct est le principal moteur de cette qualité de vie.

La synthèse* des enquêtes Gallup, des critères Best Place to work® et des travaux de F. Herzberg[1], W. Schutz[2]et D. Rock[3] (neurosciences), montre en effet que cet engagement passe par :

1 – Un manager direct qui s’assure que chacun de ses collaborateurs :

• Sait précisément ce que l’on attend de lui
• Dispose des moyens et des informations nécessaires pour travailler efficacement
• A l’opportunité de réaliser chaque jour ce pour quoi il se sent le plus efficace
• Bénéficie de l’autonomie nécessaire pour mener à bien ses activités
• Se voit confier de vrais défis
• Est traité équitablement
• Est informé régulièrement et rapidement de ce qui se passe dans l’entreprise et dans le service
• Jouit d’une bonne ambiance au sein de l’équipe
• A des collègues qui font un travail de qualité

2 – Mais aussi un manager direct qui :

• Reconnaît rapidement et souvent la qualité du travail de son collaborateur
• Se préoccupe de la personne, autant que du professionnel
• L’écoute et prend en compte ses opinions et suggestions
• Apprécie avec lui, une fois par trimestre, ses progrès par rapport aux objectifs annuels
• Encourage son développement professionnel
• Lui propose fréquemment des opportunités de développement de ses compétences

3 – Et par une entreprise qui :

• A des objectifs et des valeurs qui font sentir au collaborateur que son travail est important
• Communique rapidement et en transparence ses résultats et ses évolutions
• A des règles et des procédures simples et réagit vite aux demandes des collaborateurs
• Réduit au minimum les contrôles
• Apporte une grande attention à la qualité des conditions matérielles de travail

4 – Et représente, pour le collaborateur, une collectivité :

• Où il a de bons amis
• A laquelle il est fier d’appartenir
• Où il entretient des relations stimulantes et constructives avec ses collègues de travail

*(cf. Compétitivité et management de proximité…, Afnor 2019, pages 27 à 34).

L’institut Gallup publie régulièrement des études sur le niveau d’engagement des salariés dans de nombreux pays.

Ses conclusions sont que le manager direct représente 70% de la variance en termes d’engagement des collaborateurs.

Si l’on se place coté risques psychosociaux

Les conditions qui provoquent des TPS (Troubles Psychosociaux) sont bien connues :

• Fortes exigences quantitatives ou qualitatives (charge de travail, pression temporelle, précision excessive…)
• Difficultés liées à l’activité (complexité, monotonie, absence d’autonomie…)
• Imprécision des missions confiées, manque de sens. Qu’attend-on de moi ? Pourquoi ? Comment sera évalué mon travail ?
• Contradictions entre les exigences du poste : satisfaire le client ou respecter les quotas…
• Mauvais relationnel, manque d’aide des collègues, des supérieurs hiérarchiques
• Management peu participatif, autoritaire, voire harcelant …
• Absence ou faible reconnaissance du travail accompli
• Mauvaise conception des lieux et/ou des postes de travail (manque d’espace, bruit ambiant…)
• Changements sans préavis dans l’activité, dans les conditions de travail…
• Incertitudes sur l’avenir de l’entreprise

Là encore, le manager direct est celui qui peut le mieux éviter/réduire ces conditions préjudiciables.

Conclusion

Que ce soit pour développer bien-vivre et engagement ou, à l’inverse, pour prévenir les RPS, le manager direct est l’acteur-clé.

Dans une entreprise bien établie, il est difficile de modifier les valeurs, les modes de communication, les règles, les procédures, les habitudes et les mentalités.

En revanche, l’expérience montre qu’il est relativement simple de faire évoluer les pratiques managériales, en particulier au niveau des managers de proximité – qui animent 80% des collaborateurs d’une entreprise.

L’expérience montre en effet que ces derniers, venant souvent du terrain, sont ouverts aux besoins des collaborateurs et demandeurs de solutions pour les satisfaire. Par ailleurs, ils sont généralement très libres sur la manière d’animer leur équipe, l’entreprise n’ayant généralement pas de standards dans ce domaine.

Pour installer rapidement la majorité des facteurs d’une qualité de vie au travail, les managers sont la clef. Il convient donc de créer les conditions pour qu’ils puissent exercer leur rôle crucial pour le bien-être, l’engagement et le développement des collaborateurs.

• [1] Herzberg Frederick, Work and the nature of man, World Publishing company, 1966
• [2] Schutz William, The human element – Productivity, Self Esteem and the bottom line, Jossey-Bass, 1994
• [3] Rock David, Your brain at work – Strategies for overcoming distraction, regaining focus, and working smarter
  all day long, Harper Business, 2009