Qualité de vie au travail : le constat
« L’expérience collaborateur » est devenue une préoccupation pour beaucoup d’entreprises. Elles reconnaissent que des salariés bien dans leur quotidien sont plus motivés, plus productifs, plus créatifs. Qu’ils apportent un meilleur service aux clients et adhèrent plus rapidement aux changements. Et qu’ils ont, de ce fait, un impact important sur la compétitivité de leur organisation.
Mais ces entreprises imaginent souvent que le développement du digital, l’adoption d’horaires flexibles ou de journées de télétravail, l’ouverture de conciergeries, l’amélioration de la communication interne, l’aménagement des lieux de travail, la mise en place de salles de détente et de jeux, les efforts d’intégration des nouveaux arrivants… voire l’essai de nouvelles modes managériales style holacratie, leadership tribal, entreprise libérée… suffiront à apporter le bien-être à leurs salariés.
Elles n’ont pas encore identifié la condition essentielle pour devenir une entreprise où il fait bon travailler : que les collaborateurs se sentent écoutés, respectés, compris, utiles et importants pour leur entreprise.
Et elles n’ont donc pas, a fortiori, réalisé l’importance cruciale des managers dans la réussite d’une démarche QVT visant à améliorer « l’expérience collaborateur ».
Condition essentielle pour devenir une entreprise où il fait bon travailler : que les collaborateurs se sentent écoutés, respectés, compris, utiles et importants pour leur entreprise. Donc que leurs managers aient envie d’installer ces relations dans leur équipe et les compétences pour le faire.
Conséquences
Le fait qu’elles n’aient pas perçues la relation étroite entre qualité managériale et succès d’une démarche QVT explique pourquoi les entreprises ne se préoccupent pas de la capacité des managers à mobiliser leurs collaborateurs.
D’ailleurs, aujourd’hui, nombre de managers en activité ne savent pas que c’est une part essentielle de leur rôle … Même lorsque leur organisation s’est lancée dans une démarche QVT.
En pratique, en effet, la plupart des entreprises attendent surtout de leurs managers qu’ils atteignent leurs objectifs. Qu’ils répartissent le travail dans leur équipe. Qu’ils en fassent eux-mêmes le plus possible. Et, enfin, qu’ils contrôlent les résultats et ne « fassent pas de vagues ».
C’est pourquoi la grande majorité des collaborateurs sont aujourd’hui peu impliqués dans leur travail. Des études montrent qu’en moyenne, en France, moins d’un salarié sur dix est pleinement engagé dans sa vie professionnelle. Il y a donc un gaspillage important d’enthousiasme, de créativité et de productivité.
Il y a un gaspillage important d’enthousiasme, de créativité et de productivité dans beaucoup d’équipes
La formation des managers
Pourtant, les entreprises investissent dans la formation de leurs managers. Elles proposent généralement à leurs cadres et à leurs hauts potentiels des cursus longs de formation management. Processus qui sont souvent animés par des écoles prestigieuses.
Ces formations sont utiles pour acquérir de nouvelles connaissances et développer des réseaux relationnels. Elles sont en revanche peu efficaces pour le management quotidien des hommes. Celui dont dépend la mobilisation durable des collaborateurs.
La qualité de ce management ne dépend pas, en effet, de la sophistication des savoirs acquis. Mais de la capacité des managers à manifester quotidiennement les comportements et les savoir-faire indispensables.
Ceux qui font qu’ils savent écouter leurs collaborateurs, prendre en compte leurs aspirations, les traiter en partenaires, développer leurs compétences, stimuler leur capacités, favoriser leur évolution professionnelle.
La qualité du management quotidien dépend beaucoup de la capacité des managers à traiter leurs collaborateurs en partenaires compétents.
La Qualité de vie au travail : une quête impossible ?
Les entreprises sous estiment généralement dramatiquement l’importance des managers dans le bien-vivre, la mobilisation et les résultats des collaborateurs. Et, conséquence naturelle, elles ne leur apportent pas les compétences qui leur manquent dans ce domaine.
Sans le vouloir, elles empêchent l’installation d’une véritable qualité de vie au travail. Elles se privent ainsi d’un vecteur majeur de compétitivité, d’innovation et d’attraction des talents.
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