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QVT et engagement  : “engager” les managers

 

L’importance de l’engagement des collaborateurs est aujourd’hui reconnue. Son impact majeur sur leur productivité, leur créativité et leur fidélisation est bien identifié. De même que ses conséquences sur la marque employeur.

De plus en plus de responsables commencent à prendre conscience du rôle clé des managers dans l’engagement des collaborateurs. Mais aussi à observer que cet engagement n’est pas optimal dans leur entreprise.

La réalité terrain est, en effet, que nombre de managers en activité ne développent pas la qualité de vie dans leur équipe.

Plusieurs raisons à cela :

  • Cela ne leur est généralement pas explicitement demandé par leur hiérarchie.
  • Surchargés par les urgences, ils estiment ne pas avoir le temps de s’en préoccuper.
  • Dans leur esprit, c’est d’abord le rôle des RH.
  • Ils n’ont pas acquis les bons réflexes dans ce domaine.

La réalité terrain est que nombre de managers en poste ne développent pas la qualité de vie dans leurs équipes.

Comment renforcer la capacité des managers à jouer leur rôle crucial dans l’engagement des collaborateurs ?

 

  1. D’abord les aider à changer de regard sur leur rôle. Pour qu’ils ne considèrent plus là seulement pour “produire” – comme leurs collaborateurs – pour dispatcher tâches et urgences, contrôler l’exécution et ne pas « faire de vagues ».
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  2. Leur permettre de réaliser leur impact capital sur le bien-être, la performance et le développement de leurs collaborateurs ; sur leur adhésion aux changements ; sur la satisfaction des clients.
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  3. Leur montrer en quoi l’engagement de leurs collaborateurs est important pour eux comme pour l’entreprise.
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  4. Leur indiquer les nouvelles attentes de leur hiérarchie dans ce domaine. Réfléchir avec eux au soutien et au temps dont ils auront besoin pour les prendre pleinement en compte.
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  5. S’assurer qu’ils comprennent ce qu’est la qualité de vie au travail. En quoi elle conditionne l’engagement des collaborateurs. En quoi elle va bien au-delà de l’organisation d’animations inter-services (challenges sportifs, petits déjeuners…), de l’ouverture de salles de jeux, de crèches… Qu’elle est là pour donner envie aux collaborateurs de s’impliquer pleinement dans leur activité et leur entreprise. Donc pour installer les facteurs de motivation durable définis par F. Herzberg (Le travail et la nature de l’homme) : satisfaire les besoins de reconnaissance et d’estime de soi des collaborateurs. Par exemple en leur témoignant régulièrement reconnaissance et satisfaction, en les aidant à découvrir et utiliser leurs talents, en leur déléguant des missions qui stimulent l’acquisition de nouvelles compétences…
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  6. Répondre à l’objection majeure du manque de temps. Indiquer, par exemple, que les collègues qui pratiquent un management centré sur leurs salariés voient leur emploi du temps allégé. Leurs collaborateurs, engagés et coopératifs, prenant naturellement en charge des tâches que leurs managers traitaient avant.
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  7. Leur apporter les compétences spécifiques nécessaires. Des formations efficaces dans ce domaine existent. Elles se distinguent par une pédagogie axée sur le développement des attitudes et comportements indispensables et sur la maîtrise des situations importantes de management quotidien.

 

Remarque :

Un changement de pratiques managériales est idéalement piloté par la direction générale et implique tous les niveaux hiérarchiques. Mais c’est alors une démarche longue demandant un investissement significatif des dirigeants. Démarche qui, confrontée aux urgences économiques, peut s’enliser malgré l’envie d’avancer.

Pour éviter ce risque, une approche de « bas en haut », initiée avec les managers de proximité est tout à fait adaptée. Elle concerne en effet la grande majorité des managers. Et, surtout, ceux qui animent près de 80% des collaborateurs de l’entreprise.

Et, cerise sur le gâteau, cette approche n’exige pas d’investissement important des dirigeants, puisque les niveaux hiérarchiques supérieurs ne sont pas concernés.

 

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