L’importance de la qualité de vie au travail (QVT) est aujourd’hui reconnue, tant pour son impact sur la mobilisation et la fidélisation des collaborateurs, que sur la marque employeur.

De nombreuses entreprises ont engagé des démarches pour déployer la QVT. Par l’adoption d’horaires flexibles ou de journées de télétravail. Par des événements dédiés au sujet. Mais aussi par la création de campus, la décoration des locaux, l’ouverture de salles de jeux… Voire par la nomination d’un CHO (Chief Happiness Officer) !

Ces efforts, comme les nouvelles dispositions légales, contribuent à l’amélioration du bien vivre au travail.

Toutefois, leurs effets ne sont pas toujours à la hauteur des espoirs…

 

Existerait-il une solution pour multiplier les résultats déjà obtenus ?

Oui, à condition…

 

que la finalité de la QVT ne soit pas perdue de vue ! Les entreprises qui mènent sérieusement cette démarche le font pour développer l’ENGAGEMENT.

 

Cet engagement, lié au bien-être, qui renforce la motivation et l’implication des collaborateurs. Donc leurs résultats et leur envie de rester dans l’entreprise.

Cet engagement qui témoigne de l’intérêt du travail, mais aussi de l’épanouissement professionnel de chacun.

Cet engagement si nécessaire lorsque l’on connaît la faible motivation d’un grand nombre de salariés. Des enquêtes montrant qu’en France, moins d’un salarié sur dix est pleinement engagé dans sa vie professionnelle

Or les facteurs qui conditionnent l’engagement des collaborateurs sont bien connus. L’institut Gallup mesure depuis de nombreuses années l’engagement des salariés dans de nombreux pays. Et il le fait avec un instrument d’enquête : le questionnaire Q12.  Celui-ci évalue la manière dont chaque salarié vit son quotidien. Spécifiquement, s’il :

  • Sait clairement ce que l’on attend de lui ?
  • Dispose des moyens et informations pour atteindre les objectifs fixés ?
  • Peut, quotidiennement, travailler sur un sujet où il se sent très efficace ?
  • Reçoit fréquemment des témoignages de reconnaissance pour la qualité de son travail ?
  • Sent que son responsable s’intéresse à lui en tant que personne ?
  • A des opportunités de se développer professionnellement ?
  • Observe que ses opinions comptent dans son équipe ?
  • Constate, du fait de la mission et des objectifs de son entreprise, que son travail est important ?
  • Considère que ses collègues font un travail de qualité ?
  • Parle régulièrement de ses progrès avec son responsable ?
  • Est aidé à acquérir de nouvelles compétences ?
  • Peut équilibrer vie personnelle et vie professionnelle ?

 

En pratique, le respect de ces conditions dépend essentiellement du MANAGER DIRECT.

Pour multiplier les résultats de ses démarches QVT, l’entreprise doit épauler ses managers !

 

Car il y a une difficulté…

 

Les managers ne sont malheureusement pas, aujourd’hui, en position d’installer la QVT dans leurs équipes !

 

D’une part, parce que nombre d’entreprises ne leur demandent pas explicitement de se préoccuper du bien-être de leurs collaborateursNi même de développer leur implication dans leur travail.

D’autre part et surtout parce qu’ils ne disposent pas toujours des savoir-faire nécessaires. Les formations classiques n’apportent généralement pas les compétences propres au déploiement d’une QVT. Les managers sont donc souvent démunis dans les situations du quotidien. Là où se joue, pour l’essentiel, la qualité de vie au travail.

Alors que faire pour renforcer rapidement la QVT ?

 

Un changement de pratiques managériales est, idéalement, piloté par la direction générale. Et il implique tous les niveaux hiérarchiques. Mais c’est alors souvent une démarche longue, demandant un investissement significatif des dirigeants. Démarche qui, confrontée aux urgences économiques, risque de s’enliser malgré l’envie d’avancer.

Pour éviter ce risque, une approche initiée avec les managers de proximité semble mieux adaptée. En effet :

 

  • Elle s’adresse aux managers qui animent 80% des collaborateurs de l’entreprise.
  • Elle impacte donc la vie de la majorité des collaborateurs.
  • Les managers concernés sont souvent jeunes et issus du terrain. Ils sont, selon notre expérience, demandeurs de solutions pour développer le bien-être au travail
  • Par ailleurs, ces managers sont généralement très libres dans le choix de leurs pratiques managériales
  • De plus, cette approche n’exige pas d’investissement important de la direction générale. Et elle est simple et rapide à mettre en place au niveau de la DRH
  • En prime, n’impliquant pas, initialement, les niveaux hiérarchiques supérieurs, elle ne modifie pas les pratiques de l’entreprise
  • Mais surtout, en s’occupant d’abord du quotidien de la majorité de ses salariés, l’entreprise démontre ses priorités. Sa démarche QVT n’est pas à usage externe. Elle témoigne de l’importance donnée à la qualité de vie au travail de ses collaborateurs

 

Conclusion

 

En s’appuyant sur ses managers, l’entreprise installe une vraie qualité de vie dans le travail quotidien. Elle démontre ainsi, à chaque instant, l’importance qu’elle accorde à ses collaborateurs.

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