L’engagement des collaborateurs : aider les managers

 

L’importance de l’engagement des collaborateurs est aujourd’hui reconnue. Son impact majeur sur leur productivité, leur créativité et leur fidélisation est bien identifié. De même que ses conséquences sur la marque employeur.

Beaucoup de responsables savent le rôle clé des managers dans l’engagement des collaborateurs. Mais ils constatent souvent que cet engagement n’est pas optimal dans leur entreprise.

La réalité terrain est, en effet, que nombre de managers en activité ne développent pas la qualité de vie dans leur équipe. Parce que cela ne leur est généralement pas explicitement demandé (ni évalué) par leur hiérarchie. Parce que, surchargés par les urgences, ils n’ont pas le temps de s’en préoccuper. Parce que de toute façon, dans leur esprit, c’est le rôle des RH. Mais aussi parce qu’ils n’ont pas les bons réflexes comportementaux.

Comment épauler les managers pour qu’ils jouent leur rôle crucial dans l’engagement des collaborateurs ?

 

  • S’il y a lieu, changer de regard sur les managers. Ne plus seulement attendre d’eux de « produire » – comme leurs collaborateurs – et de dispatcher tâches et urgences, d’en contrôler l’exécution et de ne pas faire de vagues. Accepter qu’ils ont un rôle capital dans le bien-être, la performance et le développement de leurs collaborateurs ; dans leur coopération au déploiement des changements ; dans la rétention des talents ; dans la satisfaction des clients.
  • Leur montrer en quoi l’engagement de leurs collaborateurs est important pour eux comme pour l’entreprise. Préciser les nouvelles attentes de leur hiérarchie, le suivi qu’elle fera et le soutien qu’ils recevront.
  • S’assurer qu’ils comprennent ce qu’est la qualité de vie au travail. En quoi elle conditionne l’engagement des collaborateurs. En quoi elle va bien au delà de l’organisation d’animations inter-services (challenges sportifs, petits déjeuners…), de l’ouverture de salles de jeux, de crèches… Qu’elle est là pour donner envie aux collaborateurs de s’impliquer pleinement dans leur activité et leur entreprise. Donc pour installer les facteurs de motivation durable définis par F. Herzberg (Le travail et la nature de l’homme). Pour satisfaire les besoins de reconnaissance et d’estime de soi des collaborateurs : leur témoigner régulièrement reconnaissance et satisfaction, les aider à découvrir et utiliser leurs talents, leur proposer des défis, leur déléguer des missions qui permettent d’acquérir de nouvelles compétences…
  • Répondre à l’objection majeure du manque de temps. Indiquer, par exemple, que les collègues qui pratiquent un management centré sur leurs salariés voient leur emploi du temps allégé. Leurs collaborateurs, engagés et coopératifs, prenant naturellement en charge des tâches que leurs managers traitaient avant.
  • Leur apporter les compétences spécifiques nécessaires. Des formations efficaces dans ce domaine existent. Elles se distinguent par une pédagogie axée sur les changements de comportements indispensables et la maîtrise des situations importantes de management.

Remarque :

Un changement de pratiques managériales est idéalement piloté par la direction générale et implique tous les niveaux hiérarchiques. Mais c’est alors une démarche longue demandant un investissement significatif des dirigeants. Démarche qui, confrontée aux urgences économiques, peut s’enliser malgré l’envie d’avancer.

Pour éviter ce risque, une approche initiée avec les managers de proximité semble tout à fait adaptée. Elle concerne en effet les managers qui animent près de 80% des collaborateurs de l’entreprise. Et elle n’exige pas d’investissement important des dirigeant

 

 

 

 

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