Comment donner aux collaborateurs l’envie de mieux s’impliquer dans leur activité ?

Comment « concrètement » donner envie aux collaborateurs de s’impliquer ?

Dans un article précédent, nous avons décrit le rôle du manager de proximité : Comment mobiliser durablement les collaborateurs ?

Nous allons voir maintenant comment un manager peut pratiquement obtenir ce résultat

L’approche s’appuie sur les travaux d’Elton Mayo, de Douglas McGregor et d‘Abraham Maslow. Ce sont en effet les auteurs dont les apports ont le mieux résisté au temps. L’approche stipule que les managers, dans leurs contacts – formels ou informels – avec leurs collaborateurs doivent veiller à les :

• SECURISER : donner un cadre clair de travail,  montrer leur confiance, former, informer…
• ASSOCIER : faire participer aux décisions, suivre l’activité de chacun, faire des feedbacks…
• DEVELOPPER : responsabiliser, déléguer, stimuler le travail en mode projet…

L’approche se traduit par cinq pratiques essentielles du manager

1- Mener régulièrement :

• Des points individuels : au moins une fois par mois, passer du temps avec chaque collaborateur pour apprécier son niveau de motivation et de satisfaction, décider éventuellement des mesures nécessaires, suivre les projets dont il s’occupe, l’aider à trouver des solutions aux difficultés rencontrées…
• Des réunions d’équipe : au moins une fois par mois réunir l’équipe pour une information mutuelle, relayer les nouvelles de l’entreprise, résoudre ensemble les problèmes communs, célébrer les succès…
• Selon les besoins, des entretiens pour exprimer satisfaction ou insatisfaction rapidement et constructivement

  

2 – Manifester trois postures dans ces situations, comme dans les autres contacts

• Celle d’un responsable, habitant son rôle : sachant dire ce qu’il pense et veut, poser et faire respecter les règles, exprimer ce qui va ou ne va pas
• Celle d’une personne centrée sur ses collaborateurs, les questionnant, les écoutant, prenant en compte leurs besoins, leurs aspirations
• Celle de partenaire : les associant à la vie du service, leur demandant solutions, avis, sollicitant leurs feedbacks…

3 – Respecter sept comportements clés dans la conduite d’entretiens ou de réunions

• Dire clairement et succinctement les résultats attendus de l’entretien ou de la réunion
• Laisser ensuite le temps aux collaborateurs de s’exprimer
• Écouter, reformuler et prendre en compte les points de vue qu’ils développent
• Rappeler clairement, si nécessaire, le cadre à respecter
• Laisser les collaborateurs trouver leurs solutions et les responsabiliser dans leurs mises en œuvre
• Terminer par un rappel des décisions prises et les noter si besoin
• Veiller à ne parler qu’environ 20% du temps

Les 3 pratiques ci-dessus permettent l’installation de relations directes, confiantes et de partenariat entre manager et collaborateurs. C’est une première étape incontournable qui crée des conditions qui, globalement, sécurisent, associent et développent les collaborateurs. Elles sont de plus les fondations d’une véritable personnalisation du management, permise par les points 4 et 5 ci-dessous.

Voir un exemple d’entretien d’insatisfaction mené dans le respect des comportements ci-dessus

4 – Identifier, au cours des points réguliers, les besoins spécifiques de chaque collaborateur en termes de sécurisation, d’association, de développement.

5 – Placer alors, progressivement, chaque collaborateur dans ses conditions optimales d’efficacité professionnelle – en lien avec les objectifs du service.

Pratiquement, quelques idées simples pour…

SÉCURISER un collaborateur

• Cadrer pour limiter les incertitudes : dire au collaborateur ce qui est attendu de lui, sur quoi il sera apprécié, les règles de fonctionnement de l’équipe (et les faire respecter avec équité), relier son activité aux objectifs, à la stratégie de l’entreprise et du département…, organiser, coordonner, décider…
• Lui montrer son importance pour vous : passer du temps avec lui, l’écouter, découvrir ses attentes, ses aspirations, ses points forts, ce qu’il aime particulièrement faire, solliciter ses feedbacks sur votre collaboration
• Dans les travaux confiés, s’appuyer sur ses points forts chaque fois que possible.
• S’assurer qu’il a les moyens de les réussir (matériel, compétences, informations) et qu’il se sent efficace dans son travail.
• Lui démontrer votre confiance : le soutenir en cas de difficulté, le défendre s’il est contesté à tort, lui dire rapidement, directement, constructivement ce qui va ou pas, se comporter en partenaire.
• L’informer de manière transparente des évolutions et des résultats de l’entreprise, du département, du service.
• Soigner l’intégration des nouveaux arrivants : organiser l’accueil avec l’équipe ; prévoir des objectifs à court et moyen terme, une rencontre avec l’équipe, les formations nécessaires, un tuteur éventuel, un point, quotidien au début, puis hebdomadaire…

• Lui donner une vision stimulante du service, de son rôle et de son importance dans l’entreprise
• Lui proposer des objectifs annuels qui ont du sens pour lui, pour les clients et l’entreprise
• Lui confier des travaux en pensant à mettre en avant leur intérêt pour lui mais aussi leur utilité pour l’entreprise, ou pour une personne en particulier.
• Suivre son activité régulièrement pour témoigner de l’importance de ce qu’il fait et l’aider, s’il y a lieu
• Faire des retours/feedbacks clairs pour manifester votre satisfaction ou l’aider à corriger le tir si nécessaire
• Lui demander son avis, ses idées, ses solutions sur les dossiers en cours
• Témoigner, au moins une fois par quinzaine, de votre reconnaissance pour les travaux bien faits
• Stimuler le travail en binôme pour partager connaissances et compétences, résoudre des difficultés ou pour compenser d’éventuelles faiblesses
• Organiser et animer des réunions de travail pour développer solidarité, esprit d’équipe et intelligence collective, en sollicitant et en prenant en compte son point de vue dans la résolution des problématiques communes
• Célébrer les succès ensemble pour témoigner de sa place et de son importance dans ces réussites

• L’aider à découvrir ses points forts : ses aptitudes naturelles, ce qu’il aime particulièrement faire ; et à connaître ses faiblesses
• Le positionner, chaque fois que possible, dans des activités où ses talents s’exprimeront pleinement, là où il pourra le mieux réussir
• Avoir des attentes de performances élevées, à la mesure de ses possibilités
• Le mettre face à ses responsabilités en lui demandant de trouver des solutions aux difficultés qu’il rencontre – avant, si nécessaire, de lui en suggérer
• Encourager et wccueillir positivement ses idées et initiatives
• Déléguer : lui confier des missions allant au-delà des ses compétences démontrées (et lui donner les pouvoirs nécessaires) pour lui permettre de développer de nouvelles compétences et d’élargir son champ d’action
• Favoriser l’acquisition de nouveaux savoir-faire, au-delà de ceux requis dans son poste, pour par exemple préparer une évolution de carrière (via délégations, formations…)
• Lui donner les moyens d’auto évaluer ses performances
• Lui permettre, par des missions parallèles (assister à des présentations d’autres organisations, à des séminaires…), de développer une vision plus large de l’entreprise, de son marché, des évolutions techniques, des tendances…

A votre tour maintenant !

Quelles sont les pratiques que vous utilisez avec succès pour donner envie à vos collaborateurs de mieux s’impliquer dans leur activité professionnelle ? Quelles sont celles que vous souhaitez ajouter à cette liste non exhaustive ?