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Idées importantes en management de personnes

Déroulement

Le Manager

Manager une équipe, c’est atteindre les résultats attendus par la hiérarchie, en s’appuyant sur les ressources à sa disposition : collaborateurs, moyens techniques et informatiques, locaux, outils divers…

C’est donc créer les conditions qui feront que les objectifs seront atteints régulièrement, sans épuisement des ressources.

C’est anticiper, planifier et organiser les travaux à réaliser, coordonner, décider, informer, gérer budgets
et ressources…

Mais c’est aussi et surtout, en particulier dans le secteur tertiaire – où les ressources sont principalement humaines – obtenir que les collaborateurs s’impliquent pleinement dans leur activité professionnelle

Or, faire travailler ensemble des personnes d’origines diverses et obtenir qu’elles contribuent le mieux possible n’est pas chose simple. Il faut, en effet, savoir créer quotidiennement les conditions de travail qui leur donnent envie de s’impliquer pleinement dans leur travail. Ces conditions (voir plus loin) sont de bon sens mais exigeantes, en particulier en mode hybride. Elles sont rarement respectées.

C’est pourtant ce qui fait la beauté et l’importance de ce rôle. On se souvient d’un bon manager, comme d’un bon professeur. Il vous a marqué, voire changé le cours de votre vie.

Même si créer ces conditions n’est pas toujours explicitement attendu par la hiérarchie, le manager obtient, grâce à elles, beaucoup plus facilement les résultats convenus. De plus, il découvre le plaisir de travailler en confiance avec des collaborateurs dynamiques, coopératifs, forces de proposition ; il a la satisfaction d’observer leur rapide développement professionnel ; et il optimise, grâce aux résultats de ses équipes, ses opportunités d’évolution de carrière.

Il peut, bien sûr, choisir de ne pas se préoccuper de ses collaborateurs. En considérant, comme c’est encore parfois le cas, que les salariés sont payés pour faire bien ce qui leur est demandé.

Mais alors les objectifs sont difficiles à atteindre. Car le manager se prive de l’énergie, des idées, des initiatives et de la productivité de collaborateurs pleinement engagés dans leurs activités. Et il risque de les voir quitter l’entreprise, dans une période où la relation au travail est remise en question. Où les salariés veulent être plus libres de leurs lieux et horaires de travail ; attendent d’être traités comme des adultes, de réaliser des activités ayant du sens pour eux, de développer de nouvelles capacités, d’évoluer professionnellement.
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Idées importantes en management de personnes

Comment être un manager qui atteint ses objectifs et stimule productivité, créativité et épanouissement professionnel dans son équipe ?

Des milliers d’auteurs ont proposé leurs solutions pour obtenir ces résultats. Celle que nous avons retenue pour sa simplicité et son efficacité est dérivée des travaux d’Elton Mayo, de Douglas Mc Gregor et d’Abraham Maslow (pour plus de détails, voir « Un autre regard sur le management« )

Cette solution présuppose d’avoir accepté que le rôle de manager est de se préoccuper autant de ses collaborateurs que des objectifs à atteindre avec eux ! Pour qu’ils se sentent traités en adultes compétents et de bonne volonté, mènent des activités dont ils comprennent l’importance et aient le sentiment d’évoluer professionnellement. Et pour faire évoluer le lien de subordination, qu’ils ressentent plus ou moins consciemment, vers un lien de co construction d’une meilleure qualité, efficacité, créativité des travaux réalisés.

Et elle recommande alors, pour obtenir ce résultat, de veiller, dans ses contacts avec ses collaborateurs, à les :

    • SÉCURISER : donner un cadre clair de travail, montrer sa confiance, former, informer, faire respecter les règles …
    • ASSOCIER : suivre l’activité de chacun, faire des retours directs ouvrant des perspectives, créer un collectif, faire participer aux décisions, co construire des manières d’améliorer les résultats …
    • CONTRIBUER A LEUR DÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL : exprimer sa reconnaissance, demander des solutions, déléguer, stimuler le travail en équipe …
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Ces recommandations sont de bon sens, faciles à comprendre et à retenir. Le défi est de les traduire, concrètement, jour après jour, sur le terrain !

Il existe pourtant de nombreux moyens de sécuriser, d’associer et de contribuer au développement de collaborateurs (voir des exemples dans « Sécuriser, associer et stimuler l’évolution des compétences »). Mais, bien que généralement simples, pratiques et éprouvés, ces moyens sont rarement mobilisables dans le stress quotidien. Le manager n’a souvent pas le temps de les rechercher et de les adapter à chaque collaborateur dans l’urgence du moment.

Il a besoin de techniques tout terrain, faciles à retenir et à appliquer qui, devenues réflexes, vont globalement sécuriser, associer et contribuer au développement des collaborateurs.

L’expérience montre, qu’heureusement, quelques pratiques bien connues permettent d’obtenir ce résultat. A condition, toutefois, qu’elles soient menées régulièrement et en respectant certains comportements.

Concrètement, il s’agit de :
  • Mener des points individuels : au moins une fois par mois, passer du temps avec chaque collaborateur pour l’écouter, apprécier son niveau de motivation et de satisfaction, décider éventuellement ensemble de mesures correctives, suivre les projets dont il s’occupe, l’aider à trouver des solutions aux difficultés rencontrées… (sécurise le collaborateur qui se sent écouté et soutenu ; l’associe en suivant ses projets et en permettant des feedbacks ; contribue à son développement en  stimulant sa recherche de solutions).
  • Animer des réunions : au moins une fois par mois,  rassembler l’équipe pour renforcer les liens, partager les résultats du service, rechercher ensemble des solutions aux problématiques communes, célébrer les réussites, relayer les nouvelles de l’entreprise,… (sécurise par l’information partagée ; associe par la résolution ensemble de problématiques communes ; développe par l’échange d’idées et de connaissances (intelligence collective)).
  • Faire des feedbacks, en exprimant fréquemment reconnaissance et satisfaction ; mais aussi, rapidement après les faits, les insatisfactions par des retours directs et constructifs (sécurise en ce qu’ils font respecter le cadre ; associe en démontrant au collaborateur que ce qu’il fait compte ; développe en responsabilisant).
  • Confier efficacement les travaux et suivre en partenaire leur progression (sécurise en donnant un cadre clair au travail confié  ; associe en permettant au collaborateur, par ses questions, de découvrir  la mission (objectif, utilité, intérêt pour lui, livrables, délai) et de se l’approprier ; développe en le laissant décider  comment avancer).

En respectant 7 comportements-clés :

  1. Expliquez clairement et en quelques mots l’objet de l’entretien ou de la réunion (sécurise les collaborateurs qui comprennent tout de suite l’objet de l’entretien/réunion, donc ne se perdent pas en conjectures sur ce que vous voulez)
  2. Laissez alors le temps aux collaborateurs de s’exprimer (associe en leur démontrant que leur point de vue est important pour vous)
  3. Ecoutez-les activement, reformulez et prenez en compte leurs réactions (sécurise car montre votre intérêt pour ce qu’ils pensent et votre respect pour leur opinion)
  4. Rappelez clairement, si nécessaire, le cadre à respecter (sécurise car confirme les règles de fonctionnement de l’équipe)
  5. Encouragez les collaborateurs à trouver les solutions aux questions qu’ils se posent – en suggérer seulement si nécessaire (contribue à leur développement en stimulant leurs capacités à résoudre leurs difficultés, à devenir autonomes) 
  6. Terminez par une synthèse (notée) des décisions prises (sécurise en formalisant les actions et convenues dans l’entretien/réunion) ; associe en faisant ressortir les engagements mutuels)
  7. Veillez à peu parler, idéalement seulement 20% du temps (condition pour que les 6 comportements précédents puissent se produire)
    .

Comme on le voit, ces pratiques et comportements sécurisent, associent et font progresser. Ils posent les fondations d’une véritable personnalisation du management, le « graal » dans le domaine, rendue possible en :

  • Identifiant, grâce aux points individuels, les motivations intrinsèques de chaque collaborateur et ses besoins spécifiques.
    .
  • Le plaçant alors, progressivement, dans ses conditions optimales d’efficacité professionnelle, en accord avec les objectifs du service.

Remarques

  1. Le déploiement de ces pratiques managériales peut paraître très chronophage. En pratique, l’expérience montre qu’il prend, en moyenne, une heure par semaine et par collaborateur (exclu de ce temps, celui consacré par le manager en assistance technique, activité distincte de celle de l’animation de l’équipe). Soit, pour une équipe de 7 personnes, l’équivalent d’une journée.
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  2. Il ne suffit pas de connaître ces pratiques et comportements et de vouloir les appliquer pour le faire efficacement sur le terrain ! Des prises de conscience, des remises en question et des entraînements répétés avec des spécialistes sont indispensables pour qu’ils deviennent réflexes et s’ancrent dans le management quotidien. En effet, venant souvent du terrain, les nouveaux managers étaient, jusque-là, centrés sur eux et leurs performances. Ils doivent maintenant se préoccuper de collaborateurs. S’intéresser à eux ; écouter et prendre en compte leurs valeurs, leurs besoins et leurs difficultés ; accepter leurs différences ; les consulter et les associer aux décisions ; veiller à leur développement professionnel mais aussi de liens entre eux et avec l’extérieur.
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  3. Ces pratiques et comportements installent progressivement chez les managers les trois attitudes-clés de l’efficacité managériale :

    • Celle d’un responsable habitant son rôle, décidé à atteindre les objectifs convenus avec sa hiérarchie et veillant à ce que, individuellement et collectivement, chaque collaborateur y contribue le mieux possible. Donc en particulier, sachant dire ce qu’il pense et veut, poser et faire respecter les règles, exprimer ce qui va ou ne va pas, faire preuve de courage managérial.
    • Celle d’un coach, centré sur ses collaborateurs : les questionnant et les écoutant, identifiant et s’appuyant, chaque fois que possible, sur leurs talents, prenant en compte leurs besoins, leurs centres d’intérêt, leurs souhaits d’évolution,  …
    • Celle d’un partenaire, associant ses collaborateurs à la vie du service, conscient de leur désir naturel de contribuer, co construisant avec eux les solutions aux problématiques communes, montrant ses vulnérabilités et accueillant les leurs, sollicitant leurs feedbacks et proposant les siens, célébrant les succès de l’équipe, développant les liens et le collectif.
[1] Peter Drucker, considéré par beaucoup aux USA comme le « pape » du management pendant près de 60 ans. Economiste, professeur d’université, homme d’affaires… (1909, 2005)contibu

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