Pourquoi les managers, tout particulièrement les managers de proximité – qui animent près de 80% des salariés, comptent si peu aux yeux de leur entreprise ?

Pourquoi leur impact potentiel capital sur le bien-être, l’engagement et la performance de leurs collaborateurs ; sur leur adhésion/coopération aux changements ; sur la rétention des talents ; sur l’utilité de leur service pour les autres parties prenantes ; sur la satisfaction des clients ; en un mot, sur la compétitivité de leur entreprise est-il ignoré ?

Cela semble traduire le manque intérêt que beaucoup d’entreprises (hormis leurs RH) accordent, en pratique, à leurs collaborateurs. L’évolution des résultats, du carnet de commandes ou de l’état de la trésorerie étant souvent beaucoup plus essentielle pour leurs dirigeants.

En effet, beaucoup d’entreprises considèrent leurs salariés, plus ou moins consciemment – et à quelques exceptions près : experts, HP… – comme facilement remplaçables. Et comme des gens payés pour bien faire ce qu’on leur demande. Donc, vis-à-vis de qui aucun effort particulier – hors respect du contrat de travail – n’est nécessaire.

Les managers sont des salariés comme les autres, remplaçables donc… Pourquoi investir sur eux alors qu’ils animent des ressources humaines “peu importantes” ? Pourquoi, en particulier, les préparer à s’occuper du bien-être de leurs collaborateurs ?

 

Un constat lourd de conséquences !

De ce fait, la plupart des managers ne sont pas formés aux fondamentaux du management de personnes. Lorsqu’ils prennent ce rôle pour la première fois, ils reçoivent généralement une formation de quelques jours en salle. Mais celle-ci, par son format et son contenu, ne leur permet pas changements d’état d’esprit, d’attitudes et de comportements indispensables ; ni la maîtrise des situations clés du management quotidien. Ils sont lancés dans un nouveau métier, l’encadrement de personnes, sans en avoir assimilé les règles ni en maîtriser les savoir-faire essentiels.

Au fil des années, à l’épreuve des difficultés, certains acquièrent quelques-uns de ces savoir-faire. Mais les mauvaises habitudes étant, avec le temps, de plus en plus difficiles à changer, ils n’ont quasiment jamais toutes les attitudes et comportements indispensables pour optimiser bien-être, engagement et autonomie chez leurs collaborateurs.

En montant dans la hiérarchie, ils bénéficient souvent de nouvelles formations. Mais celles-ci couvrent des sujets plus sophistiqués : transformation digitale, gestion, droit social, économie, stratégie, prospective.

Il y a donc souvent, à tous les niveaux hiérarchiques, des pianistes essayant d’interpréter une sonate sans vraiment connaître le solfège… Leurs collaborateurs, quelle que soit leur position dans l’entreprise, sont beaucoup moins engagés, créatifs, autonomes qu’ils le pourraient.

 

Il est urgent de réaliser l’importance des managers !

La réalité aujourd’hui est que beaucoup de managers en activité ne développent pas le bien-vivre dans leur équipe.

Il est donc crucial que les entreprises prennent conscience de l’impact qu’ils ont sur leur compétitivité et leur image.

Qu’elles comprennent que des managers bien préparés installent naturellement bien-être, engagement et autonomie dans leurs équipes. Que cela se traduit par une productivité, une créativité et une adaptation aux changementsbon travailler », ont de mei très supérieures à celles observées ailleurs. Que les entreprises parmi les Best Companies to Work For, c’est-à-dire celles « où il fait lleurs résultats financiers et une valorisation boursière beaucoup plus rapide que celle de leurs concurrentes (Fortune magazine, janvier 2014).

Qu’elles sachent leur expliquer le rôle vital qu’ils ont dans la performance de leurs collaborateurs. Leur donner les compétences indispensables pour réussir dès leurs premiers pas dans le métier. Les apprécier, autant sur l’atteinte des objectifs, que sur leur capacité à installer bien-vivre, autonomie et évolution professionnelle dans leurs équipes.

Et qu’elles leur permettent ainsi de jouer le rôle essentiel qu’eux seuls peuvent tenir pour le bien-être et l’engagement des salariés. Et, plus largement, pour la bonne santé de notre société.

« If you give every team member in your company a great manager – a great coach- one who cares about their development and growth, you have successfully engineered an organization with unlimited potential. » Jim Clifton, Gallup

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