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Pourquoi le manager est si important ?

 

Le manager est, comme l’affirmait Peter Drucker[1], l’élément dynamique, celui qui donne vie à une entreprise. Celui sans qui les moyens de production restent des moyens, mais ne produisent pas.

Son rôle est d’obtenir les résultats convenus avec sa hiérarchie en faisant travailler ensemble des personnes d’expériences, de cultures, de motivations et de compétences différentes, en s’assurant qu’ils contribuent au mieux de leur potentiel.

En pratique, cette optimisation des contributions des collaborateurs est souvent le principal défi du manager aujourd’hui, car elle suppose un management à l’opposé des pratiques plus tayloriennes/hiérarchiques qui sont encore trop souvent la norme. Reposant sur le bien-être et la mobilisation durable de ses collaborateurs, cette optimisation exige de lui des efforts d’adaptation importants.

Le rôle du manager s’est en effet profondément transformé par le passage d’une économie de « main-d’œuvre » à une économie de « cerveau d’œuvre », pour reprendre la formule de Jean-Paul Delevoye. Le manager doit maintenant s’intéresser aux résultats d’un nouveau type de travailleur : le travailleur du savoir. Travailleur dont la matière première est l’information et dont les outils sont l’intelligence, les connaissances, la créativité, l’énergie, les talents – aidés par l’informatique. Travailleur qui a des attentes vis-à-vis de l’entreprise souvent très différentes de celles des générations précédentes.

Là où il confiait des tâches simples et répétitives, le manager dispatche aujourd’hui des activités complexes et variées. Activités qui requièrent que les collaborateurs imaginent les solutions pour obtenir les résultats désirés, se coordonnent avec les autres parties prenantes, s’adaptent aux environnements changeants.

Là où il veillait à optimiser gestes et circuits des matières et des pièces, le manager doit maintenant créer les conditions donnant l’envie, à chaque travailleur, de s’investir pleinement au service des objectifs de l’entreprise. Au travail d’organisation, de planification, de suivi qu’il avait et conserve, s’ajoute celui plus complexe – car plus psychologique que technique – d’animateur et de coach de travailleurs du savoir.

[1] Peter Drucker, fut considéré par beaucoup comme le « pape » du management aux USA, pendant près de 60 ans. Economiste, professeur d’université, homme d’affaires… (1909, 2005)

 

Comment réussir ce rôle de manager ?

 

Comment, pratiquement, donner envie aux collaborateurs de contribuer le mieux possible aux objectifs de l’équipe ?

Devenir un bon manager ne suppose pourtant pas des années de travail ! Quelques mois d’entraînement suffisent à installer les bases, bases que les réussites, le temps et la pratique transformeront en virtuosité.

A la condition toutefois, d’être décidé en conscience de devenir un bon manager : un manager qui libère l’énergie, l’engagement et l’autonomie de ses collaborateurs.

Cette condition remplie, il devra comprendre et accepter que son vrai rôle est se préoccuper autant de ses collaborateurs que des résultats visés. Car si ses collaborateurs sont pleinement engagés dans leur activité, les objectifs de l’équipe seront beaucoup plus facilement atteints.

Pour créer durablement les conditions de cet engagement, le manager devra alors veiller à SECURISER ses collaborateurs, à les ASSOCIER aux décisions et à contribuer à leur DEVELOPPEMENT, dans ses contacts avec eux. Il le fera :

En animant régulièrement, dans son équipe, 5 situations essentielles en management : point régulier individuel, réunion d’équipe, expression de reconnaissance, feedback délicat, confier un travail

En manifestant dans ces situations 7 comportements-clés:

      • Expliquer clairement et en quelques mots l’objet de l’entretien ou de la réunion
      • Laisser alors le temps aux collaborateurs de s’exprimer
      • Ecouter « activement », reformuler, verbaliser les émotions éventuelles de vos interlocuteurs, prendre en compte ce qu’ils expriment
      • Rappeler clairement, si nécessaire, le cadre à respecter
      • Demander aux collaborateurs les solutions qu’ils proposent avant, éventuellement, d’en suggérer seulement si les leurs peuvent être améliorées
      • Terminer par une synthèse (notée) des décisions prises
      • Veiller à moins parler que votre collaborateur (idéalement, 20% du temps).

En développant 3 attitudes essentielles dans son management quotidien :

      • CELLE D’UN RESPONSABLE HABITANT SON ROLE décidé à atteindre les objectifs convenus en veillant à ce que, individuellement et collectivement, chaque collaborateur y contribue le mieux possible. Donc en particulier, sachant dire ce qu’il pense et veut, poser et faire respecter les règles, exprimer ce qui va ou ne va pas.
      • CELLE D’UN COACH CENTRE SUR SES COLLABORATEURS, ce qu’ils vivent, leurs besoins, leurs aspirations, leurs points forts… en les questionnant, en les écoutant et en prenant en compte leurs points de vue, leurs souhaits d’évolution…
      • CELLE D’UN PARTENAIRE les associant à la vie du service, leur demandant solutions et avis, célébrant les succès, sollicitant leurs feedbacks, se préoccupant de leur développement…

 

Le bon moment pour acquérir ces réflexes et pratiques

 

La prise du premier poste managérial est une période cruciale dans la vie d’un manager. Celle où il va asseoir sa légitimité ou, à l’inverse, être durablement déstabilisé par des erreurs de débutant. Celle où hiérarchie et collaborateurs forment leur première impression à son égard. Celle, surtout, où les habitudes prises le suivront ensuite tout au long de sa vie professionnelle.

C’est aussi la période la plus opportune, dans sa carrière, pour installer de bonnes habitudes. Venant souvent du terrain, ou sortant de ses études, le nouveau manager est, en effet, ouvert et demandeur de méthodes favorisant bien-vivre et engagement dans son équipe. C’est aussi, d’expérience, le moment où il est prêt à se remettre en question et à apprendre son nouveau métier : l’encadrement de collaborateurs.

Plus tard, pris dans l’engrenage de l’atteinte des résultats, ayant l’impression de se débrouiller en management, le responsable n’a plus la disponibilité d’esprit pour questionner ses pratiques et les optimiser.

Mettre un manager sur de bons rails, au moment où il est le plus réceptif, facilite l’apprentissage et surtout l’ancrage des bonnes pratiques. Confortées par les résultats obtenus, celles-ci le suivront alors dans toute sa carrière, pour le plus grand bénéfice de ses collaborateurs et de ses employeurs

 

 


Si vous souhaitez en savoir plus et connaître les solutions pratiques qu’un manager – récemment en poste ou plus aguerri – a à sa disposition pour installer rapidement bien-vivre, confiance, dialogue, engagement et coopération, dans son équipe, le livre “Devenir Manager : le guide pas-à-pas”, publié chez AFNOR en avril 2021, devrait vous apporter des réponses.

 

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