Les managers sont les acteurs-clés du bien-être, de l’investissement professionnel et du développement de leurs collaborateurs. Ils conditionnent, pour l’essentiel, leur performance, leur adhésion aux changements, leur évolution dans l’entreprise. Mais, souvent insuffisamment préparés, ils peuvent se sentir démunis face à un métier nouveau pour eux, l’encadrement de collaborateurs.

Comment être un manager qui atteint ses objectifs et installe bien-être et engagement dans son équipe ?

Beaucoup de chercheurs se sont penchés sur ce sujet. Les travaux d’Elton Mayo1, de Douglas Mc Gregor2, d‘Abraham Maslow3 et de leurs successeurs ont montré qu’il fallait que le manager, dans ses contacts – formels ou informels – avec ses collaborateurs veille à les :

  • Sécuriser (donner un cadre clair de travail, montrer sa confiance, former, informer…)
  • Associer (faire participer aux décisions, suivre l’activité de chacun, faire des feedbacks…)
  • Développer (responsabiliser, déléguer, stimuler le travail en mode projet…)

Mais comment, pratiquement, traduire ces principes sur le terrain, dans l’urgence quotidienne ? Comment, concrètement, sécuriser, associer et contribuer au développement des collaborateurs ?

L’expérience montre que quelques pratiques simples et connues suffisent à cela. A condition d’être menées régulièrement et en respectant certains comportements.

 

Il s’agit essentiellement de :

  • Mener des points individuels : au moins une fois par mois, de passer du temps avec chaque collaborateur pour l’écouter, apprécier son niveau de motivation et de satisfaction, décider éventuellement des mesures nécessaires, suivre les projets dont il s’occupe, l’aider à trouver des solutions aux difficultés rencontrées…
  • D’animer des réunions d’équipe : au moins une fois par mois, de rassembler l’équipe pour une information mutuelle, relayer les nouvelles de l’entreprise, travailler ensemble à la recherche de solutions aux problématiques communes, célébrer les réussites collectives…
  • D’exprimer fréquemment reconnaissance et satisfaction ; de partager ses insatisfactions par des feedbacks clairs et constructifs

 

En respectant 7 comportements-clés :

  • Expliquer clairement et en quelques mots l’objet de l’entretien ou de la réunion
  • Laisser alors le temps aux collaborateurs de s’exprimer
  • Ecouter, reformuler et prendre en compte leurs réactions
  • Rappeler clairement, si nécessaire, le cadre à respecter
  • Laisser les collaborateurs trouver les solutions (en suggérer seulement si nécessaire)
  • Terminer par une synthèse (notée) des décisions prises
  • Veiller à ne parler, globalement, que 20% du temps

 

Remarque :

Il ne suffit pas de connaître ces pratiques et comportements pour les appliquer efficacement sur le terrain !  Un entraînement et des remises en question sont indispensables pour qu’ils deviennent réflexes et s’ancrent dans le management quotidien. Ils ne deviennent naturels qu’après que l’on ait accepté et assumé notre importance pour le bien-être et l’engagement de nos collaborateurs. Et que l’on ait fait les efforts nécessaires pour développer les compétences indispensables.

 


1 – Psychosociologue australien, professeur à Harvard (1880-1949)
2 – Psychosociologue américain, consultant, professeur de management au MIT (1906-1964)
3 – Psychologue américain, directeur de l’université Brandeis (1908-1970)

Pin It on Pinterest

Share This