L’état des lieux

  Les managers de proximité que nous rencontrons présentent, à peu près systématiquement, les caractéristiques suivantes :

• Près d’un tiers d’entre eux ne veulent pas vraiment exercer le rôle qu’ils ont accepté ! Soit parce qu’ils n’ont pas su/osé le refuser. Soit parce qu’ils pensent que c’est un passage obligé pour évoluer professionnellement, mais sans réaliser que c’est un nouveau métier.

• Les autres managers (les deux tiers restants) veulent tenir leur rôle, mais :
  • Parmi eux, 20 % environ l’exercent de manière autoritaire. Leurs collaborateurs, traités en exécutants, sont démotivés et souvent absents.
  • Les 80 % restants, soit 55 % du total, voudraient traiter leurs collaborateurs en partenaires. Mais commettant d’importantes erreurs de communication, ils les « maternent ». Leurs collaborateurs, s’ennuient et se laissent porter.                              .
• En ce qui concerne les interactions manager/collaborateurs :
  • Les rencontres manager collaborateurs se limitent aux moments où ces derniers ont besoin d’une assistance.
  • Les réunions d’équipe planifiées sont souvent reportées. Lorsqu’elles ont lieu, elles prennent fréquemment la forme d’un monologue du manager.
  • Les décisions prises sont rarement notées et restent souvent lettre morte.
  • Les insatisfactions ne sont généralement pas exprimées, ou maladroitement.
  • Les témoignages de reconnaissance/satisfaction sont rares.
  • Enfin, les comportements en situation sont inadaptés. Les managers prennent souvent beaucoup de place : ils parlent longuement, écoutent peu et décident sans réelle concertation.

Les collaborateurs se sentent de simples exécutants. Ils se désengagent et traînent les pieds.

   

Comment remédier à cela ?

  Comment développer l’engagement des collaborateurs, l’attraction et la rétention des talents, l’adaptation rapide à la transformation digitale ?  

S’assurer que le B, A, BA du management de personnes est en place !

  En effet, ce que le manager devrait faire par rapport à ses collaborateurs est bien connu : s’intéresser à eux, faire confiance, informer, associer aux décisions, responsabiliser, veiller à leur développement. Mais la manière pratique de traduire cela dans le stress quotidien est rarement expliquée.  C’est là que le bât blesse. Alors qu’il suffit que le manager :

• Anime au moins une fois par mois des réunions d’équipe toniques ; mène des points individuels mensuels avec chaque collaborateur ; exprime fréquemment reconnaissance et satisfaction ; fasse des feedbacks clairs.  .
• Dise, dans ces situations, clairement ce qu’il souhaite ; laisse ensuite ses collaborateurs s’exprimer ; reformule ce qu’il entend ; partage ouvertement son propre point de vue ; demande à ses interlocuteurs leurs idées pour avancer ; résume et note les décisions prises,

Concrètement

  Ces pratiques simples et de bon sens créent naturellement les conditions du bien-être et de l’implication des collaborateurs. Mais il ne suffit pas de les connaître pour les appliquer efficacement ! Leur maîtrise demande des dispositifs de développement qui stimulent les remises en question indispensables et l’acquisition des attitudes-clés en management :

• Celle d’un responsable : de l’atteinte des objectifs du service ; mais aussi du bien-être, de la performance et du développement de ses collaborateurs.
• Celle d’un coach qui s’intéresse à eux, à leurs besoins, leurs centres d’intérêt, leurs aspirations, leur évolution…
• Celle d’un partenaire dialoguant avec des professionnels compétents et impliqués.

..Dispositifs qui, par ailleurs, ancrent bonnes pratiques et attitudes dans le quotidien. Grâce à des entraînements en salle répartis sur plusieurs mois et un accompagnement individuel, entre ces entraînements.