QVT et managers : une union contrariée

Management : la réalité terrain

  La qualité d’un manager se traduit par sa capacité à atteindre les objectifs convenus. Mais de plus en plus, aujourd’hui, elle se manifeste aussi par sa capacité à installer bien-être et engagement chez ses collaborateurs. A attirer et à conserver les talents ! En pratique, la plupart des managers se préoccupent essentiellement de l’atteinte des objectifs.  

Aujourd’hui, la grande majorité des managers se soucient peu de la qualité de vie au travail de leurs collaborateurs (QVT). 

 

Les causes de cette situation

 

Plusieurs raisons expliquent cela :

  1 – D’abord le fait que l’entreprise n’attend pas vraiment que ses managers veillent au bien-être des collaborateurs. Même si certaines leur parlent de l’importance de la QVT. La plupart des managers estiment en effet qu’il est attendu d’eux qu’ils atteignent les objectifs convenus en début d’année. Qu’ils soient une courroie de transmission des informations et des demandes de leur hiérarchie. Qu’ils répondent rapidement aux multiples urgences venant de toutes parts. Et qu’ils accomplissent ces tâches « sans faire de vagues ». D’ailleurs nombre d’entre eux ressentent le « management », hormis l’assistance technique – comme une perte de temps… Le traitement des urgences et l’avancement de la production sont leurs premières préocccupations.   2 – Mais aussi du fait de l’opinion que de nombreux managers ont de la nature humaine. Comme beaucoup d’entre nous, ils pensent, plus ou moins consciemment, qu’en général les salariés* :

• n’aiment pas travailler et éviteront de le faire chaque fois qu’ils le pourront
• doivent être, de ce fait, dirigés, contrôlés pour mener à bien leur travail
• préfèrent de toute façon ne pas prendre de responsabilités
• ont peu d’ambition et recherchent la sécurité avant tout.

Ces managers font alors ce qui semble le plus approprié dans ce contexte. Ils donnent des ordres et contrôlent les résultats. *(cf. Théorie X de Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, 1960)    3 – La persistance du taylorisme. Dans l’esprit de beaucoup, les salariés sont payés pour bien faire ce qu’on leur demande. Ce n’est pas à l’entreprise, ni aux managers de faire des efforts. Il revient aux collaborateurs de s’adapter pour réaliser ce pour quoi ils ont été recrutés. Le manager fixe les objectifs à atteindre. L’entreprise remet un chèque à la fin du mois. L’un et l’autre estiment ainsi remplir leur part du contrat vis-à-vis du salarié. Ils n’imaginent pas que les collaborateurs ont besoin de plus pour s’investir pleinement dans leur activité. Ils pensent que ce sont des êtres rationnels qui prendront les meilleures décisions pour eux et pour l’entreprise. Ils oublient que ce sont aussi des personnes qui interprètent les faits en fonction de leur histoire personnelle. Et que cette interprétation peut réveiller des émotions qui altèrent la rationalité de leurs réactions. Ils ne voient donc pas la nécessité de s’intéresser aux collaborateurs. De solliciter leurs avis. De reconnaître leurs contributions. De les associer aux décisions et de veiller à leur développement professionnel.   4 – Le fait que les managers ne disposent pas des compétences nécessaires. Les managers ne maîtrisent généralement pas le métier de « manager de personnes ». Même s’ils ont bénéficié de cursus de formation, ils sont désarmés dans les situations du quotidien. Ils ne savent pas animer des réunions stimulantes, exprimer efficacement et rapidement leur satisfaction ou leur insatisfaction; suivre régulièrement l’activité de leurs collaborateurs ; stimuler leur développement professionnel. Ils n’ont généralement pas des relations ouvertes, directes et confiantes avec eux.  

Conclusion

  Le rapport « Bien-être et efficacité au travail » d’Henri Lachmann, Christian Larose et Muriel Penicaud, établi en 2010, confirme l’insuffisance des formations suivies. (http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/02_17_Rapport_-Bien-etre_et_efficacite_au_travail-.pdf) Ce rapport indique que les entreprises devraient « Investir beaucoup plus fortement dans des programmes de formation de leurs managers à la conduite des hommes et des équipes et aux comportements managériaux. Accompagner systématiquement la promotion à un poste de manager d’une formation conséquente aux responsabilités sociales et humaines du manager. »  

Aujourd’hui, nombre de collaborateurs peu écoutés, peu respectés, peu reconnus se sentent traités en exécutants. Ils ne s’investissent pas dans leur activité professionnelle.