L’état des lieux

 

Les managers de proximité que nous rencontrons présentent, à peu près systématiquement, les caractéristiques suivantes :

  • Près d’un tiers d’entre eux ne veulent pas vraiment exercer le rôle qu’ils ont accepté. Soit parce qu’ils n’ont pas su/osé le refuser. Soit parce qu’ils pensent que c’est un passage obligé pour évoluer professionnellement, mais sans réaliser que c’est un nouveau métier.
  • Les autres managers (les deux tiers restants) veulent tenir leur rôle, mais :
    • Parmi eux, 20 % environ l’exercent de manière autoritaire. Leurs collaborateurs, traités en exécutants, sont démotivés et souvent absents.
    • Les 80 % restants, soit 55 % du total, voudraient traiter leurs collaborateurs en partenaires. Mais commettant d’importantes erreurs de communication, ils les « maternent ». Leurs collaborateurs, peu stimulés, se laissent porter.

Sur le plan des réunions et des entretiens :

  • Les rencontres manager collaborateurs se limitent aux moments où ces derniers ont besoin d’une assistance.
  • Les réunions d’équipe planifiées sont souvent reportées. Lorsqu’elles ont lieu, elles prennent fréquemment la forme d’un monologue du manager.
  • Les décisions prises sont rarement notées et restent ainsi souvent lettre morte.
  • Les insatisfactions ne sont généralement pas exprimées, ou maladroitement.
  • Les témoignages de reconnaissance/satisfaction sont rares.
  • Enfin, les comportements en situation sont inadaptés. Les managers prennent souvent beaucoup de place : ils parlent longuement, écoutent peu et décident sans réelle concertation.

 

Les collaborateurs se sentent de simples exécutants. Ils se désengagent et traînent les pieds dans la mise en place des transformations voulues par l’entreprise.

 

 

Que faire ?

 

Pour stimuler l’engagement des collaborateurs, l’attraction et la rétention des talents qui conditionnent compétitivité et l’adaptation rapide à la transformation digitale ?

S’assurer que le B, A, BA du management de personnes est respecté. En effet, ce que le manager devrait faire est bien connu : s’intéresser à ses collaborateurs, faire confiance, informer, associer aux décisions, responsabiliser, veiller à leur développement.. Mais la manière pratique de réussir cela dans le stress quotidien est rarement expliquée.  Alors qu’il suffit que le manager :

  • anime au moins une fois par mois des réunions d’équipe toniques ; mène des points mensuels avec chaque collaborateur ; exprime fréquemment reconnaissance et satisfaction ; fasse des feedbacks clairs.
  • et, dans ces situations, dise concisément ce qu’il souhaite ; laisse ensuite ses collaborateurs s’exprimer ; reformule ce qu’il entend ; partage clairement son propre point de vue ; demande à ses interlocuteurs leurs idées pour avancer ; résume et note les décisions prises,

pour installer les conditions de bien-être et d’implication qui font que les collaborateurs coopèrent, s’engagent, se responsabilisent. Mais ces pratiques et comportements, pourtant de bon sens, ne vont pas de soi. Leur développement demande des formations adaptées stimulant les remises en question indispensables. Et ancrant les bonnes pratiques par des entraînements étalés dans le temps et un accompagnement individuel. Ces formations existent aujourd’hui sur le marché (cf. https://www.linkedin.com/pulse/transformation-digitale-philippe-fourteau/)

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