Préparer les managers

 

Passer d’un management traditionnel à un management qui stimule bien-être et engagement demande un saut majeur !

Il s’agit souvent, pour le manager concerné, de rien de moins que de changer d’état d’esprit, de pratiques et de comportements

Il doit en effet apprendre, dans tous ses contacts avec ses collaborateurs, à :

  • Les Sécuriser : en définissant un cadre clair de travail, en montrant sa confiance, en  informant, en apportant les compétences nécessaires, en soutenant…
  • Les Associer : par une participation aux décisions, par un suivi de l’activité de chacun, par des retours constructifs, par l’expression fréquente de satisfactions…
  • Contribuer à leur développement : par leur responsabilisation, par des délégations, par le travail en mode projet, par l’autoévaluation, la recherche et l’appel aux talents…

Ce qui suppose concrètement, pour le manager, de :

 

1 – Mener :

  • Des points réguliers : au moins une fois par mois passer du temps avec chaque collaborateur pour apprécier son niveau de motivation et de satisfaction. Convenir avec lui, éventuellement, des mesures  correctives nécessaires. Suivre les projets dont son collaborateur s’occupe. L’aider à trouver des solutions aux difficultés rencontrées…
  • Des réunions d’équipeau moins une fois par mois rassembler l’équipe pour une information mutuelle. Y relayer les nouvelles de l’entreprise. Célébrer les succès rencontrés. Et surtout rechercher ensemble des solutions aux problématiques communes…
  • Des entretiens pour exprimer satisfaction ou insatisfaction rapidement et constructivement, selon besoins.

2 – Respecter, dans ses entretiens ou réunions, 7 comportements clés :

  • Installer une ambiance détendue par un moment de convivialité
  • Annoncer clairement et avec concision l’objet de l’entretien ou de la réunion
  • Laisser alors le temps aux collaborateurs de s’exprimer
  • Ecouter, reformuler et prendre en compte les points de vue qu’ils développent
  • Rappeler clairement, si nécessaire, la règle, le cadre à respecter
  • Laisser les collaborateurs trouver leurs solutions, et les responsabiliser dans leurs mises en œuvre
  • Terminer par une synthèse des décisions prises

Les pratiques et comportements ci-dessus favorisent des relations directes, confiantes et de partenariat entre manager et collaborateurs. C’est une première étape incontournable. Elle crée des conditions qui, globalement, sécurisent, associent et développent. Ces conditions posent les fondations d’une véritable personnalisation du management.

3- Identifier, grâce aux points réguliers, les besoins spécifiques de chaque collaborateur en termes de sécurisation, dassociation, de développement. 

4 – Placer alors, progressivement, chaque collaborateur dans ses conditions optimales d’efficacité professionnelleen lien avec les objectifs du service.

Remarque : nombre de managers pensent faire naturellement ce qui est décrit ci-dessus. Ce n’est généralement pas ce que nous observons dans nos interventions… Pour en savoir plus.

Comment permettre le saut nécessaire…

 

Pour qu’un manager installe bien-être et engagement :

D’abord stimuler les changements d’état d’esprit. Cela se fait naturellement lorsque le manager comprend ce qu’est la qualité de vie au travail ; voit son intérêt pour lui et ses collaborateurs ; sait ce qu’il doit faire concrètement pour l’installer dans son équipe ; prend conscience de son importance pour la réussite de son entreprise.

Ensuite entraîner à la conduite efficace et régulière des entretiens et réunions cités ci-dessus. Cela est obtenu par des pratiques intensives en salle. Par un accompagnement de leur application terrain, entre les ateliers. Et par leur observation des excellents résultats sur le terrain…

Provoquer les changements de comportements.  Ceux-ci sont en revanche plus difficiles à obtenir, car les habitudes sont souvent très ancrées. Il ne s’agit plus, en effet, que le manager « sache théoriquement quels comportements avoir ». Mais qu’il les « manifeste » quotidiennement.

Cela suppose souvent des remises en question importantes de sa part. Car le manager, jusque-là centré sur sa personne et ses propres performances, doit changer de regard sur lui, ses collaborateurs et son rôle vis-à-vis d’eux. Prendre l’habitude de s’intéresser à eux ; d’écouter et prendre en compte leurs besoins et leurs difficultés ; d’accepter leurs différences ; de les consulter et de les associer aux décisions ; de veiller à leur développement professionnel.

Il doit progressivement développer 3 attitudes :

  • Celle d’un responsable : de l’atteinte des objectifs du service ; mais aussi du bien-être, de la performance et du développement de ses collaborateurs
  • Celle d’un collègue qui s’intéresse à eux, à leurs besoins, leurs centres d’intérêt, leurs aspirations, leur évolution…
  •  Celle d’un partenaire dialoguant avec des professionnels compétents et impliqués

 

La bonne nouvelle

 

Bien que difficile, le développement de ces attitudes se révèle tout à fait possible pour la plupart des managers en poste. A condition toutefois de recourir à des dispositifs associant séances de coaching individuels et ateliers collectifs de co développement . Les séances de coaching individuel stimulent les remises en question. Les ateliers collectifs permettent les prises de conscience et la pratique des 7 comportements. Enfin, la répartition des ateliers sur plusieurs mois permet l’assimilation et l’ancrage des nouvelles compétences sur le terrain.

Conclusion

 

En quelques mois, les managers développent les attitudes et acquièrent les comportements essentiels. Leurs collaborateurs se sentent écoutés, soutenus et importants. L’expérience montre qu’alors ces derniers deviennent proactifs, coopératifs et autonomes. Qu’ils s’engagent dans leur activité et leur entreprise. Qu’ils apportent idées, bonne humeur et dynamisme dans leur équipe.

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