Management : la réalité terrain

 

La qualité d’un manager se traduit par sa capacité à atteindre les objectifs convenus. Mais aussi à instaurer une qualité de vie au travail stimulant le bien-être et l’engagement de ses collaborateurs.

En pratique, la plupart des managers se préoccupent essentiellement de l’atteinte des objectifs.

 

Aujourd’hui, la grande majorité des managers se soucient peu de la qualité de vie au travail de leurs collaborateurs (QVT). 

 

Les causes de cette situation

 

Deux raisons expliquent cela :

 

D’abord le fait que l’entreprise n’attend pas vraiment que ses managers veillent au bien-être des collaborateurs. Même si nombre d’entre elles leur demandent de s’occuper de la QVT.

Nous avons rencontré des centaines de managers. Aucun ne ressentait l’optimisation du bien-être et de la performance des collaborateurs comme prioritaire.

Ces managers considéraient que l’entreprise attendait d’eux qu’ils atteignent les objectifs convenus en début d’année. Qu’ils soient une courroie de transmission des informations et des demandes de leur hiérarchie. Qu’ils répondent rapidement aux multiples urgences venant de toutes parts. Et qu’ils accomplissent ces tâches « sans faire de vagues ».

D’ailleurs nombre d’entre eux vivent le « management », hormis l’assistance technique – comme une perte de temps… Le traitement des urgences et l’avancement de la production sont leurs premières préocccupations.

 

Mais aussi l’opinion que de nombreux managers ont de la nature humaine. Comme beaucoup d’entre nous, ils pensent, plus ou moins consciemment, qu’en général les salariés* :

  • n’aiment pas travailler et éviteront de le faire chaque fois qu’ils le pourront
  • doivent être, de ce fait, dirigés, contrôlés – voire menacés de sanctions – pour mener à bien leur travail
  • préfèrent de toute façon être commandés et ne veulent pas prendre de responsabilités
  • ont peu d’ambition et veulent la sécurité avant tout.

Ces managers font alors ce qui semble le plus approprié dans ce contexte. Ils donnent des ordres, contrôlent et critiquent lorsque les résultats attendus ne sont pas obtenus.

*(cf. Théorie X de Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, 1960) 

 

Deux autres raisons interviennent aussi :

 

La persistance du taylorisme.

Dans l’esprit de beaucoup, les salariés sont payés pour bien faire ce qu’on leur demande. Ce n’est pas à l’entreprise, ni aux managers de faire des efforts. Il revient aux collaborateurs de s’adapter pour réaliser ce pour quoi ils ont été recrutés.

Le manager fixe les objectifs à atteindre. L’entreprise remet un chèque à la fin du mois. L’un et l’autre estiment ainsi remplir leur part du contrat vis-à-vis du salarié.

Ils n’imaginent pas que les collaborateurs ont besoin de plus pour s’investir pleinement dans leur activité.
Ils pensent que ce sont des êtres rationnels qui prendront les meilleures décisions pour eux et pour l’entreprise. Ils oublient que ce sont aussi des personnes qui interprètent les faits en fonction de leur histoire personnelle. Et que cette interprétation peut réveiller des émotions qui altèrent la rationalité de leurs réactions.

Ils ne voient donc pas la nécessité de s’intéresser aux collaborateurs. De solliciter leurs avis. De reconnaître leurs contributions. De les associer aux décisions et de veiller à leur développement professionnel.

 

Le fait que les managers ne disposent pas des compétences nécessaires.

Les managers ne maîtrisent généralement pas le métier de « manager de personnes ». Même s’ils ont bénéficié de cursus de formation, ils sont désarmés dans les situations du quotidien. Ils ne savent pas animer des réunions stimulantes. Exprimer efficacement et rapidement leur satisfaction ou leur insatisfaction. Suivre régulièrement l’activité de leurs collaborateurs et organiser leur développement professionnel. Ils n’ont généralement pas des relations ouvertes, directes et confiantes avec eux.

 

Conclusion

 

Le rapport « Bien-être et efficacité au travail » d’Henri Lachmann, Christian Larose et Muriel Penicaud, établi en 2010, confirme l’insuffisance des formations suivies. (http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/02_17_Rapport_-Bien-etre_et_efficacite_au_travail-.pdf)

Ce rapport indique que les entreprises devraient « Investir beaucoup plus fortement dans des programmes de formation de leurs managers à la conduite des hommes et des équipes et aux comportements managériaux. Accompagner systématiquement la promotion à un poste de manager d’une formation conséquente aux responsabilités sociales et humaines du manager. »

 

Aujourd’hui, nombre de collaborateurs peu écoutés, peu respectés, peu reconnus se sentent traités en exécutants. Ils ne s’investissent pas dans leur activité professionnelle.

 

Pin It on Pinterest

Share This

Nous appeler