L’état des lieux : observations terrain

 

Les managers en poste que nous rencontrons présentent, à peu près systématiquement, les caractéristiques suivantes :

  • Ils sont peu conscients de leur importance dans la performance et le bien-être de leurs collaborateurs.                                                                                                                                                         .
  • De plus, près d’un tiers d’entre eux ne veulent pas vraiment exercer le rôle qu’ils ont accepté ! Soit parce qu’ils n’ont pas su le refuser lorsque on le leur a proposé. Ou parce qu’ils ne savent pas comment manager des personnes. Ou encore, parce qu’ils ne veulent pas se mettre en avant.                                                                                                                                                      .
    En pratique, ces managers n’habitent pas leur rôle. Ils ne disent pas clairement ce qu’ils veulent. Les règles de fonctionnement de l’équipe ne sont pas posées. De surcroît, les « recadrages » nécessaires n’ont pas lieu. C’est le règne du « non-dit ».
  • Les autres managers (deux tiers restants) veulent tenir ce rôle, mais :                                                               .
    • Parmi eux, 20 % environ l’exercent de manière autoritaire. Leurs collaborateurs, démotivés, sont nettement moins performants que si on les laissait faire.                                                                          .
      En pratique, ces managers empêchent leurs collaborateurs de collaborer !                                                                         .
    • Les autres (80 %, soit 50 % environ du total) habitent leur rôle et voudraient traiter leurs collaborateurs en partenaires. Mais ils font, à leur insu, d’importantes erreurs de communication. En particulier, leurs demandes sont souvent confuses. Mais surtout, ils écoutent peu leurs collaborateurs, et sollicitent rarement leur point de vue.                                                                                                                                                                .
      En fait, croyant bien faire, ils les « maternent ». En conséquence, peu stimués, ces derniers se laissent porter.

 

Sur le plan des réunions et des entretiens, nous observons en général que :

 

  • Les rencontres manager collaborateurs se limitent aux moments où ces derniers demandent une assistance.
  • Par ailleurs, les réunions d’équipe planifiées se voient souvent reportées. Lorsqu’elles ont lieu, elles prennent fréquemment la forme d’un monologue du manager.
  • Il y a peu d’écrits.
  • Plus préoccupant, l’expression des insatisfactions est évitée. Lorsqu’elle a lieu, l’agressivité rend fréquemment toute solution constructive impossible.
  • De plus, les témoignages de satisfaction sont rares.
  • Enfin, les comportements ne sont pas toujours les meilleurs. En entretien comme en réunion, les managers prennent généralement beaucoup de place. Ils peuvent parler longuement, peu écouter et décider sans réelle concertation. En prime, faute de prise de notes, les décisions restent trop souvent lettre morte.

Les collaborateurs se sentent fréquemment, sans que leur manager s’en rende compte, de simples exécutants.

 

La formation, les aspects pratiques

 

Pour acquérir les comportements d’un management qui stimule bien-être et performance, les managers ont donc généralement besoin de :

  • Développer une nouvelle représentation de leur rôle
  • Décider de tenir ce rôle
  • S’approprier les idées et les méthodes importantes d’un management centré sur les salariés
  • Acquérir les comportements-clés pour que leurs collaborateurs se sentent traités en partenaires
  • Maîtriser la conduite des réunions et des entretiens importants
  • Apprendre à adapter leur management aux spécificités de chaque collaborateur

Toutefois, l’obtention de ces résultats demande une démarche différente des formations traditionnelles. En effet, la principale difficulté pour atteindre ces objectifs n’est pas le transfert de connaissances. Celles-ci étant simples et de bon sens.

Le véritable défi est d’obtenir que les managers changent de comportements. C’est la condition pour que leurs collaborateurs se sentent écoutés, respectés, reconnus, utiles et importants.

Or, l’acquisition de nouveaux comportements requiert souvent, de la part du manager, des évolutions intérieures importantes.

En effet, il est appelé à changer de regard sur lui, ses collaborateurs et sur son rôle vis-à-vis d’eux. Jusque-là centré sur lui et ses propres performances, le manager doit apprendre à s’intéresser à ses collaborateurs. A écouter et prendre en compte leurs besoins et leurs difficultés. A accepter leurs différences. A les traiter comme des partenaires adultes. A solliciter leurs idées et solutions et à veiller à leur développement.

Ces évolutions ne sont possibles qu’en stimulant remises en question et prises de conscience. Mais aussi en travaillant, dans la durée, l’acquisition de nouveaux comportements. L’association de séances de coaching et d’ateliers d’entraînement vidéo permet d’obtenir ces résultats.

 

Pour une présentation détaillée d’un processus d’acquisition des compétences indispensables.  « http://www.dxem.com/2017/06/19/formation-managers-chefs-de-projet-pratiquement/ent».

Les résultats

 

Les managers ne deviennent pas en quelques mois des experts capables des meilleures décisions en toute situation.

Mais ces processus assurent qu’ils comprennent leur rôle et son importance. Qu’ils décident de pratiquer un management « centré sur leurs collaborateurs ». Qu’ils sachent dire clairement ce qu’ils veulent, écouter leurs collaborateurs et prendre en compte leur point de vue. Qu’ils leur demandent leurs solutions aux problématiques rencontrées. Qu’ils mènent régulièrement des réunions d’équipe et des points individuels. Qu’ils expriment souvent leur satisfaction et de manière constructive leurs insatisfactions.

Leurs collaborateurs se sentent écoutés, respectés, compris, traités en partenaires utiles et importants. Ce qui stimule fortement leur implication dans leur vie professionnelle.

 

Pour un exemple de ce type de processus. http://www.dxem.com/les-fondamentaux-du-management-outils-et-pratique/

 

En conclusion

 

Former rapidement des managers qui stimulent bien-être et performance n’est nullement une mission impossible ! Il s’agit, en pratique, d’obtenir qu’ils fassent au quotidien ce qu’ils croyaient faire naturellement ! C’est-à-dire qu’ils entretiennent des relations ouvertes et confiantes avec leurs collaborateurs. Qu’ils s’intéressent à eux, les écoutent et les traitent en partenaires. Et qu’ils mènent régulièrement réunions d’équipe et points individuels.

L’expérience montre qu’il est généralement possible d’obtenir ce résultat en quelques mois.

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